За результатами квартального опитування керівників підприємств, яке проводить Національний банк України (НБУ), індекс ділових очікувань підприємств (ІДО) у III кварталі 2026 року знизився до 100.8% порівняно зі 107.0% у попередньому кварталі. Це найнижче значення показника з III кварталу 2024 року, яке майже досягло нейтрального рівня 100%, нижче за який у сукупних оцінках респондентів переважають очікування скорочення ділової активності.
Обережність керівників підтверджують і бюджетні припущення великого бізнесу на 2027 рік. Згідно з опитуванням Європейської Бізнес Асоціації (ЄБА) «Прогнози бізнесу 2027», 98% компаній-учасниць закладають у плани на наступний рік збереження поточних безпекових умов, а середній курс, який використовується під час бюджетування, становить 49 UAH/USD.
Оскільки звітним періодом для складання фінансової звітності в Україні є календарний рік, IV квартал для більшості суб'єктів господарювання припадає на формування бюджетів на наступний рік. Саме в цей період власники та керівники бізнесу в Україні визначають, як провести стратегічну сесію таким чином, щоб її рішення зберегли актуальність після першого перегляду макроекономічних прогнозів.
У межах цієї статті під стратегічною сесією розуміється фасилітована робоча зустріч органів управління компанії, результатом якої є рішення щодо пріоритетів розвитку на горизонті від одного до трьох років. Цим вона відрізняється від бюджетної наради та операційного огляду, предметом яких є поточні показники діяльності. Використані дані НБУ та ЄБА є результатами опитувань керівників і відображають їхні очікування, тому вони характеризують середовище планування, проте не дають підстав для висновків щодо якості рішень у конкретній компанії. Усі показники наведено в номінальному вираженні, а курси гривні до долара США подано за даними опитувань та офіційного курсу НБУ.
Джерело: НБУ, «Ділові очікування підприємств України»
Динаміка ділових очікувань українських компаній з 2022 року
Динаміка ІДО за останні п'ять років засвідчує, наскільки суттєво змінилася база, з якої підприємства оцінюють перспективи на наступні дванадцять місяців. Упродовж 2021 року значення індексу не опускалося нижче 108%, тоді як у II кварталі 2022 року воно скоротилося на 35.6 відсоткового пункту порівняно з I кварталом. Повернення показника вище нейтрального рівня відбулося лише в II кварталі 2023 року, і відтоді він коливається в межах від 99.5% до 108.2%.
Така стабілізація має істотну для бюджетного планування особливість, яку чітко видно на графіку. Після 2023 року ІДО жодного разу не досяг рівня 2021 року, а обидва локальні максимуми цього періоду, зафіксовані в I кварталі 2025 року та II кварталі 2026 року, змінювалися зниженням уже в наступному кварталі. Отже, сприятлива оцінка середовища на момент формування плану не гарантує її збереження на етапі його реалізації.
Подібну, проте більш виражену динаміку демонструють очікування великих компаній щодо розвитку власного бізнесу. За даними щорічних опитувань ЄБА, частка компаній із позитивними очікуваннями в прогнозі на 2027 рік скоротилася на 28 відсоткових пунктів порівняно з прогнозом на 2026 рік. Уперше за п'ять останніх прогнозних циклів компанії з негативними очікуваннями кількісно переважили тих, хто розраховує на зростання.
Джерело: ЄБА, «Прогнози бізнесу» (2027, 2026, 2025, 2024 і 2023), розрахунок залишків Source: UA Consulting
Аналогічні висновки випливають із щорічного опитування 92 керівників українських компаній, проведеного із серпня по жовтень 2025 року. Рівень упевненості керівників у зростанні власних компаній становив 49% порівняно з 76% у 2021 році, а геополітичну нестабільність як визначальний чинник короткострокових рішень назвали 57% респондентів.
Отже, макроекономічні та ринкові припущення, на яких ґрунтується план, втратили стійкість, а орієнтація на єдину траєкторію розвитку вже не забезпечує достатнього підґрунтя для стратегічного планування на підприємстві. Оскільки цей висновок зроблено на основі опитувань керівників, надалі з нього виводяться лише вимоги до процедури стратегічної сесії, тоді як зміст стратегій окремих компаній залишається поза межами наявних даних.
Коли стратегічна сесія доцільна і хто затверджує її рішення
Стратегічна сесія є доцільною тоді, коли рішення має горизонт понад дванадцять місяців, стосується кількох функціональних напрямів і потребує погодження з власниками або органом, що представляє їхні інтереси. Річний бюджет, операційний огляд чи нарада щодо витрат вирішують інші управлінські завдання та мають власні формати, тому їх включення до програми сесії скорочує час, відведений на рішення, заради яких її скликають.
Для акціонерних товариств питання про те, який орган затверджує стратегію, врегульовано корпоративним законодавством. Закон України «Про акціонерні товариства» № 2465-IX, чинний з 1 січня 2023 року, надає можливість обрати однорівневу модель управління з радою директорів або дворівневу модель із наглядовою радою та виконавчим органом. У дослідженні компетенції наглядової ради 2025 року формування стратегії розвитку товариства віднесено до повноважень наглядової ради, тоді як підготовка та реалізація відповідних рішень, з огляду на розподіл повноважень, належить до сфери відповідальності виконавчого органу.
Для банків ця вимога закріплена ще чіткіше, оскільки її безпосередньо передбачає спеціальне банківське законодавство. Стаття 39 Закону України «Про банки і банківську діяльність» відносить до компетенції ради банку затвердження стратегії розвитку відповідно до основних напрямів діяльності, визначених загальними зборами, а також затвердження бюджету та бізнес-плану розвитку банку.
У державному секторі нормативну рамку сформував Закон України № 3587-IX, який набрав чинності 8 березня 2024 року. Відповідно до нього наглядові ради державних компаній затверджують стратегічні плани розвитку, фінансові та інвестиційні плани, а також здійснюють контроль за їх виконанням. Постановою Кабінету Міністрів України (КМУ) № 1139 від 4 жовтня 2024 року запроваджено щорічний звіт наглядової ради, в якому окремо відображається стан виконання стратегічного плану компанії.
Середні та великі підприємства додатково розкривають інформацію про перспективи розвитку у звіті про управління, який відповідно до Закону України «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні»подається разом із річною фінансовою звітністю. Стаття 1 цього закону визначає звіт про управління як документ, що характеризує стан і перспективи розвитку підприємства та розкриває основні ризики й невизначеності його діяльності. Мікро- та малі підприємства звільнені від обов'язку його подання, а середні мають право не наводити в ньому нефінансову інформацію.
Джерело: Закон № 2465-IX, Закон «Про банки і банківську діяльність», Закон № 3587-IX, постанова КМУ № 1139, Закон про бухгалтерський облік
Наведені норми засвідчують, що рішення стратегічної сесії набувають обов'язкового характеру лише після проходження встановленої корпоративної процедури. Відтак календар сесії має узгоджуватися з графіком засідань органу, до компетенції якого належить затвердження стратегії. Детальніше розподіл повноважень між органами управління розглянуто в матеріалі про роль наглядової ради та власника.
Водночас існують ситуації, за яких стратегічна сесія не є доречним форматом ухвалення рішень. У разі гострої кризи ліквідності першочерговими завданнями стають стабілізація грошового потоку та збереження вартості бізнесу, що становлять предмет антикризового управління, а обговорення пріоритетів на трирічному горизонті відкладається до відновлення керованості. Комплекс робіт від формулювання ключових питань до підготовки пакета рішень для органу управління становить зміст стратегічного та управлінського консалтингу.
Формування спільної бази припущень і внутрішніх даних на етапі підготовки
Підготовка стратегічної сесії розпочинається з формування макроекономічної бази, і саме в цій частині 2026 рік характеризується найвищим рівнем невизначеності. Жовтневі прогнози міжнародних фінансових інституцій та урядові оцінки щодо зростання валового внутрішнього продукту (ВВП) України у 2027 році розходяться на 4.5 відсоткового пункту між найоптимістичнішою оцінкою Міжнародного валютного фонду (МВФ) і найстриманішою оцінкою київської інвестиційної компанії. На довшому горизонті МВФ прогнозує зростання на рівні 3.6% у 2031 році, проте цей прогноз не знижує невизначеності найближчого бюджетного року.
Оцінки поточного року також переглядаються майже щокварталу, що свідчить про нестабільність самої бази прогнозування. За пів року прогноз МВФ щодо зростання ВВП у 2026 році знизився з 2% до 1%, а НБУ, за даними того самого джерела, оцінює зростання поточного року в межах від 1.1% до 1.2% і оновить макроекономічний прогноз 29 жовтня 2026 року.
Окремий блок припущень стосується вартості фінансових ресурсів і доступу до кредитування. З 17 вересня 2026 року облікова ставка НБУ становить 16%, а за результатами опитування банків щодо умов кредитування у III кварталі 2026 року банки вперше з середини 2024 року почали рідше схвалювати кредитні заявки підприємств.
Курсові припущення компаній відрізняються як між собою, так і від поточної ринкової кон'юнктури. Підприємства, опитані НБУ в III кварталі, очікували середнього курсу 46.9 UAH/USD на наступні дванадцять місяців, члени ЄБА закладають у бюджети 49 UAH/USD, тоді як офіційний курс на 26 жовтня 2026 року встановлено на рівні 45.2 UAH/USD.
Ретроспективний аналіз бюджетних курсів засвідчує, що похибка припущень можлива в обох напрямах. На 2023 рік компанії ЄБА закладали курс 43 UAH/USD, тоді як офіційний курс до кінця того року залишався нижчим за цей рівень, а на 2024 рік було закладено 41 UAH/USD за офіційного курсу 42.04 UAH/USD на кінець року. За такої варіативності оцінок сесія не може ґрунтуватися на єдиному значенні макропрогнозу, тому ще до її початку фінансова функція визначає базовий і альтернативний сценарії, а також показники, досягнення яких зумовлює перегляд рішень, зокрема рівень курсу чи доступність кредитних ресурсів.
Наступний етап підготовки стосується внутрішніх даних компанії та її інвестиційного портфеля. До початку сесії учасники отримують результати діяльності за сегментами з порівнянням маржинальності з рентабельністю бізнесу за галузями, оцінку ліквідності та стану оборотного капіталу, а також перелік інвестиційних проєктів. За відсутності техніко-економічного обґрунтування кожного проєкту вибір між ними здійснюється на рівні намірів, тому повнота розрахунків визначає якість рішень сесії не меншою мірою, ніж склад її учасників.
Самостійним результатом підготовчого етапу є перелік питань, на які має відповісти сесія, погоджений із власником або наглядовою радою до її початку. Попередні інтерв'ю з учасниками дають змогу заздалегідь виявити розбіжності в оцінках, завдяки чому робочий час сесії зосереджується на виборі між альтернативами.
Склад учасників стратегічної сесії для топ-команди
Склад учасників стратегічної сесії для топ-команди визначається корпоративною моделлю компанії та розподілом повноважень між її органами. До роботи сесії залучаються представники власників, члени наглядової ради або ради директорів, генеральний директор і члени виконавчого органу, керівники функціональних напрямів, які відповідатимуть за реалізацію рішень, а також представники фінансової функції, відповідальні за базу припущень.
З огляду на розподіл мандатів принцип формування складу полягає в тому, щоб у сесії брали участь ті, хто відповідатиме за рішення та розпоряджатиметься ресурсами, і ті, до чиєї компетенції належить затвердження цих рішень. Фахівців, експертиза яких необхідна для окремого блоку, залучають виключно до нього, що запобігає перетворенню обговорення пріоритетів на послідовні презентації підрозділів.
Кадрова ситуація 2026 року додає до питання складу учасників новий вимір. За даними Інституту економічних досліджень та політичних консультацій (ІЕД), у липні 2026 року 66% промислових підприємств назвали брак працівників головною перешкодою для діяльності, тоді як місяцем раніше цей показник досяг рекордних 71%. В окремому опитуванні ІЕД мобілізацію працівників як основну причину кадрового дефіциту зазначили 79.4% підприємств.
У згаданому опитуванні керівників 2025 року 74% респондентів повідомили про втрату частини персоналу або про необхідність зосередитися на процедурах бронювання працівників. За таких умов забезпечення наступності ключових ролей стає складовою порядку денного сесії, а до складу її учасників закономірно входять заступники керівників функціональних напрямів. Рішення, реалізацію якого в компанії здатна забезпечити лише одна особа, супроводжується додатковим операційним ризиком, і саме стратегічна сесія дає змогу оцінити цей ризик у масштабі всієї організації.
Внутрішній чи зовнішній фасилітатор і проведення сесії самостійно
Фасилітатор стратегічної сесії відповідає за процес, зокрема за послідовність робочих блоків, дотримання мандату та фіксацію ухвалених рішень, проте не несе відповідальності за їхній зміст. У разі, коли сесію веде генеральний директор, він одночасно модерує обговорення та бере участь в ухваленні рішень, і такий конфлікт ролей зумовлений логікою повноважень, а не вимогами законодавства.
Міжнародна асоціація фасилітаторів (International Association of Facilitators) визначає базові компетенції ведучого за шістьма напрямами, серед яких планування групового процесу, створення середовища для залучення учасників і спрямування групи до досягнення корисного результату. Цей стандарт не має обов'язкового характеру, однак формує критерії, за якими компанія може оцінити здатність внутрішнього ведучого зберегти нейтральність щодо змісту обговорення.
Провести стратегічну сесію самостійно компанія може за умови, що рішення перебувають у межах повноважень виконавчого органу, базу припущень уже погоджено, а між власниками та менеджментом відсутні розбіжності щодо напряму розвитку. Залучення незалежного ведучого є обґрунтованим у випадках, коли рішення виносяться на затвердження наглядової ради або коли інтереси власників і менеджменту не збігаються.
В останньому випадку власнику може знадобитися друга думка щодо пропозицій менеджменту, яку надає незалежний радник власника, наглядової ради та інвестора. Ця роль відокремлена від фасилітації, оскільки радник оцінює зміст рішень, тоді як ведучий забезпечує перебіг процесу.
Сценарій стратегічної сесії на один і два дні
Сценарій стратегічної сесії вибудовується як послідовність робочих блоків, кожен з яких завершується конкретним результатом, і саме перелік цих результатів визначає план стратегічної сесії. Тривалість окремих обговорень підпорядкована результату відповідного блоку, тому програма однакового змісту може бути реалізована як в одноденному, так і в дводенному форматі.
Джерело: UA Consulting на основі опублікованих програм фасилітованих сесій
Перший блок фіксує мандат сесії та коло питань, на які вона має відповісти, тоді як другий закріплює базу припущень щодо макроекономічних умов, курсу, енергетичної ситуації та забезпеченості персоналом. Надалі учасники здійснюють діагностику на основі підготовлених даних, розглядають альтернативні рішення разом з їх економічним обґрунтуванням і визначають пріоритети, зокрема напрями, від яких компанія свідомо відмовляється.
Завершальна частина сценарію трансформує ухвалений вибір у механізм реалізації рішень. Для кожного пріоритету визначаються сценарії з тригерами перегляду, відповідальна особа із закріпленими ресурсами та цільовий показник, а протокол рішень фіксує ці параметри в редакції, придатній для подання органу управління.
Одноденний формат передбачає перенесення мандату та бази припущень на підготовчий етап і зосереджує робочий час на виборі пріоритетів і розподілі відповідальності. Дводенний формат розмежовує в часі діагностику з аналізом альтернатив першого дня та вибір пріоритетів зі сценарним опрацюванням і призначенням відповідальних другого дня, що дає учасникам змогу перевірити розрахунки між етапами.
Опубліковані технічні завдання на фасилітацію та програми сесій українських організацій мають подібну структуру. У них основній сесії тривалістю два або три дні передує підготовчий етап обсягом від чотирьох до восьми годин, а результатом роботи є стратегічний та операційний плани. Оскільки йдеться про програми некомерційних організацій, на компанії поширюється лише логіка етапів, тоді як зміст рішень і склад учасників визначаються корпоративною моделлю.
Перетворення рішень сесії на бюджет і систему контролю виконання
Після завершення сесії рішення проходять кілька етапів, кожен з яких має визначеного відповідального в організаційній структурі компанії. На основі протоколу виконавчий орган готує проєкт стратегічного плану, орган управління його затверджує, після чого пріоритети трансформуються в бюджет на 2027 рік і систему показників підрозділів.
Для контролю виконання стратегії визначальною є періодичність перегляду закладених на сесії припущень. Основні джерела макроекономічної бази оновлюються регулярно, адже НБУ оприлюднює Інфляційний звіт у січні, квітні, липні та жовтні, тоді як МВФ оновлює прогнози у квітневому та жовтневому оглядах, а також під час чергових оцінок виконання програми фінансування.
Це обґрунтовує доцільність квартального перегляду, у межах якого компанія звіряє фактичні значення з тригерами, зафіксованими під час сесії. До перегляду самих рішень вона повертається лише за умови спрацювання тригера, що забезпечує стабільність пріоритетів і водночас запобігає відриву плану від змін зовнішнього середовища.
Державний сектор демонструє приклад нормативно закріплених інструментів такого контролю за виконанням стратегії. Звіт наглядової ради, передбачений постановою КМУ № 1139, містить інформацію про виконання показників, визначених у листі очікувань власника, зокрема про виконання стратегічного плану та фінансові результати з розрахунком прибутку до вирахування відсотків, податків і амортизації (EBITDA).
Для приватних компаній аналогом цих інструментів є квартальний огляд виконання стратегії на рівні виконавчого органу та звітування перед власником. Регулярність такого огляду забезпечують ті самі показники та управлінська дисципліна, що застосовуються в операційному управлінні. Зовнішня підтримка на цьому етапі стосується супроводу реалізації рішень, оскільки на момент огляду самі рішення вже ухвалено.
Чинники, що знижують результативність стратегічних сесій
Чинники низької результативності стратегічних сесій можуть бути виведені з розглянутих вище даних і норм без звернення до гіпотетичних прикладів. Перший із них пов'язаний із базою припущень, позбавленою тригерів перегляду, коли план прив'язаний до єдиного значення курсу чи темпу зростання. Бюджетні курси компаній ЄБА відхилялися від фактичних в обох напрямах, а прогноз МВФ на 2026 рік за пів року знизився вдвічі, тому такий план втрачає актуальність уже після першого перегляду прогнозів.
Другий чинник проявляється тоді, коли протокол фіксує намір, проте не визначає відповідальну особу, бюджет і дату перегляду. Третій зумовлений складом сесії, до якого не входять особи, уповноважені затверджувати рішення відповідно до закону, унаслідок чого пакет рішень повертається на доопрацювання після засідання наглядової ради.
Четвертий чинник полягає в розриві між сесією та корпоративним календарем, коли сесія відбувається вже після затвердження бюджету і не може вплинути на розподіл ресурсів. В умовах кадрового дефіциту до цього додається ризик того, що особа, відповідальна за ключове рішення, залишить компанію до завершення його реалізації.
Міжнародна практика корпоративного управління відображає ту саму логіку розподілу відповідальності між радою та менеджментом. Принципи корпоративного управління G20 та Організації економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР) 2023 року відносять до ключових функцій ради перегляд і спрямування корпоративної стратегії, річних бюджетів і бізнес-планів, а також моніторинг їх виконання. Ці принципи є орієнтиром світової практики та не встановлюють кількісних стандартів, тому підстави для їх перенесення на українські компанії як бенчмарку відсутні.
Що визначає результат стратегічної сесії у 2026 році
Проведений аналіз засвідчує, що стратегічна сесія в українській компанії у 2026 році завершується виконуваними рішеннями за умови, що вона ґрунтується на спільній базі припущень з альтернативними сценаріями та залучає осіб, які відповідатимуть за рішення й затверджуватимуть їх відповідно до корпоративного законодавства. Не менш важливою є форма результату, оскільки кожне рішення має бути закріплене за відповідальною особою з визначеним ресурсом і датою перегляду, інтегрованою в квартальний цикл звірки з макроекономічними прогнозами. Межі цих висновків зумовлені характером використаних джерел, адже опитування та норми права описують середовище планування й процедуру, проте не якість стратегічних рішень окремої компанії.
В умовах 2021 року, коли ІДО не опускався нижче 108%, результатом сесії міг бути документ із горизонтом у кілька років, тоді як у 2026 році ним стає механізм, що визначає, за яких значень курсу чи доступності кадрів компанія повертається до перегляду власних рішень.
Обговорити підготовку та проведення стратегічної сесії для вашої компанії можна з командою UA Consulting.
