За підсумками дев'яти місяців 2026 року фізичний обсяг роздрібної торгівлі в Україні зріс на 8.0% порівняно з відповідним періодом попереднього року, тоді як споживчі ціни у вересні перевищили торішній рівень на 10.0%, свідчать основні показники Державної служби статистики України (Держстату). Ще вищими темпами зростали ціни виробників промислової продукції, до складу якої входить і електроенергія як один із ключових ресурсів підприємств. У вересні 2026 року ці ціни на 38.4% перевищили рівень відповідного місяця 2025 року. Зіставлення цих показників засвідчує, що ціновий чинник у 2026 році істотно випереджає динаміку фізичного попиту, на яку спирається комерційна діяльність підприємств.
Для виробників і дистриб'юторів таке співвідношення означає, що приріст виручки в національній валюті значною мірою зумовлений зростанням цін. Це підтверджує динаміка оптової торгівлі, фізичний обсяг якої за вісім місяців 2026 року в порівнянних цінах залишився практично незмінним і становив 100.4% до відповідного періоду попереднього року. Якщо витрати на ресурси зростають швидше за ціну, яку покупець готовий сплатити, різниця покривається за рахунок маржі. За таких умов план продажів і система преміювання, сформовані в номінальному вираженні, фактично винагороджують інфляційний приріст виручки.
З огляду на це система управління продажами підприємства має забезпечувати власникові прозорість маржі та грошових надходжень у розрізі кожного каналу збуту і кожного клієнта, а обсяг виручки стає лише одним із показників її результативності. У статті розглянуто структурні елементи такої системи і механізм взаємозв'язку ціни, знижок, ключових показників ефективності (KPI) та мотивації персоналу. Окремо проаналізовано зовнішні чинники, що визначатимуть вимоги до неї в довгостроковій перспективі.
Джерело: основні показники Держстату; ціни виробників за вересень 2026 року
Структура системи управління продажами
Систему продажів підприємства доцільно розглядати як управлінський механізм, що трансформує попит клієнтів у маржинальний дохід і грошовий потік. У вітчизняній економічній літературі управління продажами традиційно визначають як сукупність функцій планування, організації, мотивації та контролю збутової діяльності. Такий підхід відображено, зокрема, у дослідженні побудови ефективної системи управління продажами. Для власника бізнесу продуктивнішим є функціональне розмежування, за яким кожен елемент системи відповідає за окреме управлінське рішення.
Комерційна стратегія визначає цільові сегменти клієнтів і канали збуту, через які підприємство реалізує продукцію. Організаційна структура і розподіл ролей закріплюють відповідальність за маржу, ціноутворення та виконання плану. Планування і прогнозування встановлюють очікувані обсяги та строки продажів, а KPI формалізують критерії результативності. Мотиваційний механізм визначає, за які результати підприємство винагороджує персонал продажів, а цінова і знижкова політика окреслює допустимі межі поступок клієнтам. Клієнтські дані в CRM (customer relationship management, системі управління взаємовідносинами з клієнтами) забезпечують збереження історії угод, а регламент контролю встановлює періодичність, з якою власник оцінює результати й ухвалює рішення.
Визначальною властивістю такої системи є взаємозумовленість усіх її елементів. Мотивація, прив'язана до виручки, нівелює будь-яку знижкову політику, оскільки продавцеві вигідніше поступитися ціною і пришвидшити укладення угоди. KPI без урахування маржі перетворюють стратегію за каналами збуту на декларативний документ. Прогноз без уніфікованих визначень етапів угоди непридатний для планування закупівель і грошових потоків. Відтак побудова системи продажів передбачає узгодження всіх її елементів навколо єдиної мети, досягнення якої власник здатен виміряти.
Вартісні показники в статті наведено в національній валюті в номінальному вираженні, індекси фізичного обсягу Держстату в порівнянних цінах. Інфляцію подано як зміну грудня до грудня попереднього року, а для 2026 року як зміну вересня до вересня. Результати міжнародних досліджень використано як емпіричне підтвердження управлінських механізмів без перенесення їхніх кількісних орієнтирів на вітчизняні підприємства. Власні розрахунки, виконані на основі наведених у статті даних і чинних ставок, позначено «Source: UA Consulting».
Джерело: UA Consulting
Чому виручка у 2026 році втрачає інформативність як показник продажів
Упродовж останніх п'яти років приріст номінальної виручки вітчизняних підприємств значною мірою забезпечувався зростанням цін, що ілюструє наведений нижче графік. У період з 2021 по 2025 рік інфляція лише одного разу знизилася до рівня менше 6%. В інші роки вона формувала відчутну частку приросту виручки без збільшення фізичного обсягу реалізації.
Джерело: Держстат, інфляція за 2021, 2022, 2023 і 2024, 2025 роки; Інфляційний звіт НБУ, липень 2026; прогноз Кабінету Міністрів України
Розбіжність між номінальною та реальною динамікою простежується і на галузевому рівні. Згідно з дослідженням галузевої асоціації ритейлерів, оборот підприємств роздрібної торгівлі в першому півріччі 2025 року зріс на 17% у грошовому вираженні. З урахуванням інфляції на рівні 14.3% реальний приріст становив лише 2.7%. Отже, переважну частину номінального зростання в цьому випадку забезпечив ціновий чинник, тоді як внесок додаткового обсягу продажів виявився незначним.
У 2026 році ціновий тиск знову посилився після тимчасового сповільнення інфляції на початку літа. Споживча інфляція прискорилася з 7.2% у червні до 10.0% у вересні. Національний банк України (НБУ) у липневому Інфляційному звіті прогнозує її збереження на рівні близько 10% наприкінці року.
З метою стримування інфляційного тиску НБУ у вересні 2026 року підвищив облікову ставку до 16%. Це спричинило подорожчання як кредитних ресурсів, так і відстрочення платежу, яке підприємства надають своїм клієнтам. Очікування бізнесу також стали стриманішими, оскільки індекс ділових очікувань підприємств, який розраховує НБУ, у третьому кварталі 2026 року знизився до 100.8% проти 107.0% у другому кварталі. Цей індекс відображає оцінки керівників підприємств і не є офіційним прогнозом регулятора, проте засвідчує очікування повільнішого зростання ділової активності.
Описана динаміка має безпосереднє практичне значення для системи продажів. План, виконаний у номінальному вираженні, здатен приховувати скорочення фізичного обсягу реалізації та маржі, а премія, нарахована від такої виручки, фактично компенсує інфляцію. Звідси випливає необхідність формувати план і KPI у двох вимірах, у грошовому вираженні та у фізичному обсязі або валовому прибутку. Якщо реальні обсяги продажів уже скорочуються, першочерговим кроком є діагностика причин падіння, і лише за її результатами доцільна перебудова системи.
Комерційна стратегія як розподіл маржі між клієнтами і каналами збуту
Прибуток між клієнтами підприємства розподіляється значно нерівномірніше, ніж виручка. Дослідження Роберта Каплана і В. Г. Нараянана, присвячене вимірюванню прибутковості клієнтів, засвідчило, що найприбутковіші 20% клієнтів, як правило, забезпечують від 150% до 300% сукупного прибутку підприємства (огляд дослідження). Середня група клієнтів функціонує приблизно на рівні беззбитковості. Найменш прибуткові клієнти поглинають значну частину прибутку, сформованого першою групою.
Найбільші клієнти нерідко опиняються на одному з двох полюсів цього розподілу. Значний обсяг закупівель забезпечує їм переговорну перевагу щодо ціни, відстрочення платежу і ретроспективних бонусів. Тому з урахуванням вартості обслуговування такі клієнти можуть бути як найприбутковішими, так і збитковими. Дослідження проведено на матеріалах іноземних компаній, тож воно розкриває закономірність розподілу прибутку, проте не містить кількісних орієнтирів для вітчизняного бізнесу.
Відтак першим рішенням у межах комерційної стратегії є сегментація клієнтів і каналів збуту за внеском у маржу з урахуванням вартості їх обслуговування. До складу цієї вартості належать логістичні витрати постачальника, ретроспективні бонуси, маркетингові виплати торговельним мережам, повернення товару і вартість відстрочення платежу. Підприємство, яке обліковує лише валовий прибуток на рівні накладної, наражається на ризик переоцінки прибутковості саме тих клієнтів, яким надає найбільший обсяг поступок поза прейскурантом.
Для підприємств, що працюють на споживчих ринках, у роздрібній торгівлі та дистрибуції, типова конфігурація каналів збуту охоплює кілька напрямів. Це прямі продажі ключовим корпоративним клієнтам (B2B, продажі між підприємствами), дистриб'ютори, національні торговельні мережі, власна роздрібна мережа, онлайн-канали та експорт. Кожен канал характеризується власною структурою витрат на обслуговування, тому однакова прейскурантна ціна в різних каналах забезпечує різну фактичну маржу. Питання вибору і контролю партнерів докладніше розглянуто в матеріалі про побудову дистриб'юторської мережі та B2B-продажів, а особливості роздрібних і онлайн-моделей в аналізі моделей роздробу та електронної комерції.
Комерційну стратегію неможливо відокремити від загальної стратегії розвитку підприємства. Рішення щодо сегментів, які підлягають розвитку, і тих, з яких доцільно вийти, ухвалює власник разом з управлінською командою. Дієвим форматом для цього є стратегічна сесія компанії. Для системи продажів результатом такого рішення стають цільова структура маржі за каналами збуту і перелік клієнтів, співпраця з якими здійснюється на особливих умовах.
Цінова і знижкова політика як ключовий важіль прибутковості
Серед усіх складових системи продажів ціна є найпотужнішим чинником впливу на прибуток. За дослідженням міжнародної консалтингової компанії 2003 року, для середньої великої публічної компанії США підвищення ціни на 1% за незмінного обсягу продажів забезпечувало приріст операційного прибутку близько 8%. Цей ефект майже на 50% перевищував ефект від зниження змінних витрат на 1% і більш ніж утричі перевищував ефект від зростання обсягу продажів на таку саму величину.
Наведені співвідношення отримано на вибірці американських компаній, тому для конкретного підприємства вплив ціни на прибуток визначається його власною операційною рентабельністю. Що нижчою є операційна маржа, то відчутніше кожен відсоток зміни ціни позначається на прибутку. Орієнтири прибутковості вітчизняних підприємств за видами економічної діяльності наведено в аналізі рентабельності бізнесу в Україні.
Аналогічна залежність діє і в протилежному напрямі, коли підприємство надає клієнтові знижку. Щоб валовий прибуток після надання знижки не зменшився, обсяг продажів має зрости пропорційно. Необхідний приріст дорівнює розміру знижки, поділеному на різницю між рівнем валової маржі та розміром знижки. Як свідчать розрахунки в таблиці нижче, за низького рівня маржі навіть помірна знижка потребує непропорційно значного приросту обсягу. Знижка, наближена до рівня маржі, практично не підлягає компенсації (Source: UA Consulting).
Джерело: UA Consulting
Знижка, зафіксована в накладній, становить лише видиму частину сукупних поступок клієнтові. Між прейскурантною ціною і сумою, фактично отриманою підприємством, перебувають ретроспективні бонуси, компенсація логістичних витрат, маркетингові виплати торговельним мережам і відстрочення платежу. Нижню межу вартості відстрочення доцільно оцінювати за обліковою ставкою. За ставки 16% відстрочення на 60 днів обходиться щонайменше у 2.6% ціни (Source: UA Consulting, добуток ставки і кількості днів, поділений на 365).
Отже, умови оплати становлять невід'ємну складову ціни, а управління дебіторською заборгованістю належить до системи продажів. Взаємозв'язок умов оплати і ліквідності підприємства докладно розглянуто в матеріалі про управління оборотним капіталом. Для власника це означає, що знижку за передоплату і відстрочення платежу для ключового клієнта необхідно зіставляти в єдиних одиницях фактичної маржі.
У 2026 році чутливість прибутку до цінових рішень посилилася під впливом зростання витрат на ресурси. Ціни виробників промислової продукції за 2025 рік зросли на 8.2%. У лютому 2026 року вони підвищилися на 22.3% лише за один місяць, а у вересні перевищували рівень відповідного місяця попереднього року на 38.4%. За оцінкою профільного видання, лютневе зростання пов'язане зі зміною правил ціноутворення на ринку електричної енергії. Ці правила змінено постановою Національної комісії, що здійснює державне регулювання у сферах енергетики та комунальних послуг (НКРЕКП), № 70 від 16 січня 2026 року.
Розбіжність між темпами зростання цін виробників і споживчих цін вказує на те, що підприємства не змогли повною мірою перекласти зростання витрат на кінцевого споживача. Частина цієї різниці акумулюється в ланцюзі постачання. За відсутності цінового коридору та контролю фактичної ціни саме комерційна служба в кожній угоді визначає, хто з учасників ланцюга понесе відповідні втрати.
Цінова політика в каналах збуту має також чітко визначені регуляторні межі. Відносини виробника з дистриб'юторами і торговельними мережами кваліфікуються як вертикальні узгоджені дії, щодо яких Антимонопольний комітет України (АМКУ) розпорядженням № 10-рп від 12 жовтня 2017 року затвердив типові вимоги. У рекомендаційних роз'ясненнях № 16-рр від 24 грудня 2024 року АМКУ рекомендував своїм органам застосовувати підходи Керівних принципів Європейського Союзу (ЄС) щодо вертикальних обмежень. Відповідно до цих підходів «безпечна гавань» поширюється на угоди, якщо частки ринку постачальника і покупця не перевищують 30% і угода не містить жорстких обмежень.
Практичним наслідком для системи продажів є те, що рекомендована ціна перепродажу і встановлена для дистриб'ютора обов'язкова ціна підлягають різній правовій оцінці. Регламент ЄС 2022/720, на положення якого орієнтується АМКУ, відносить встановлення фіксованої або мінімальної ціни перепродажу до жорстких обмежень конкуренції. Тому правила роботи з цінами партнерів потребують юридичної оцінки ще до запровадження будь-якої програми для дистриб'юторів.
Для підприємств, що мають роздрібний канал збуту, суттєве значення має також нове регулювання оголошення знижок. Закон України «Про захист прав споживачів» № 3153-IX пов'язує оголошення зниженої ціни з найнижчою ціною товару протягом попередніх 30 календарних днів (роз'яснення норми). Закон набирає чинності через рік з дня його опублікування, але не раніше дня припинення або скасування воєнного стану, за винятком окремих положень (повідомлення про опублікування). Для дотримання цієї норми підприємствам знадобиться збережена історія цін за кожною товарною позицією.
Таким чином, до ядра системи управління продажами належать ціновий коридор, матриця повноважень щодо надання знижок, облік фактичної ціни за кожною угодою і обов'язковий розрахунок маржі перед наданням будь-якої знижки. Ефективність цих інструментів забезпечується лише за їх спільного застосування. Ціновий коридор без обліку фактичної ціни не піддається контролю, а облік за відсутності чітко визначених повноважень не впливає на управлінські рішення.
Структура відділу продажів і роль комерційного директора
Організаційна структура відділу продажів має відображати комерційну стратегію підприємства. Для підприємства з кількома каналами збуту обґрунтованим є розмежування обслуговування ключових клієнтів і транзакційних продажів. Ці напрями потребують різних компетенцій, різної тривалості циклу угоди і різних мотиваційних механізмів. Окремою функцією виокремлюється підтримка продажів, що відповідає за ціноутворення, аналітику, договірну роботу і якість клієнтських даних.
Функції комерційного директора принципово відрізняються від функцій керівника відділу продажів. Керівник відділу відповідає за виконання плану і діяльність команди. Комерційний директор несе відповідальність за маржу, ціноутворення і структуру каналів збуту, тобто за результат, який власник бачить у звіті про фінансові результати. Суперечності між службою продажів і фінансовою службою щодо знижок і відстрочення платежів усуваються запровадженням спільного показника маржі та грошових надходжень, який обидві сторони визнають своїм.
Зовнішнім обмеженням для формування будь-якої структури продажів став стан ринку праці. За даними Державної служби зайнятості, протягом семи місяців 2025 року роботодавці найчастіше шукали фахівців у сфері торгівлі, зокрема продавців, консультантів і менеджерів з продажу. У першому півріччі 2026 року роботодавці подали до служби близько 240,000 вакансій, тоді як працевлаштовано було близько 131,500 осіб.
НБУ пов'язує з дефіцитом робочої сили зростання реальної заробітної плати більш ніж на 12% у 2026 році. На чисельність персоналу підприємств впливають також мобілізація і міграція населення. Макроекономічний прогноз НБУ ґрунтується на припущенні про чистий відплив близько 200,000 осіб у 2026 році.
Для системи продажів це означає, що її структура має зменшувати залежність результату від окремих високорезультативних працівників. Клієнтська база й історія угод мають належати підприємству, а етапи угоди підлягають стандартизації. Адаптація нового менеджера не повинна залежати від того, чи передасть йому попередник своїх клієнтів. Питання добору і навчання персоналу продажів виходять за межі цієї статті.
Планування, KPI і мотивація персоналу продажів
У керованій системі план продажів формується на основі цільової маржі та грошового потоку підприємства. Надалі ця мета декомпозується за каналами збуту, ключовими клієнтами і менеджерами. Для кожного рівня план установлюється як у грошовому вираженні, так і у фізичному обсязі або валовому прибутку. Такий подвійний вимір унеможливлює виконання плану за рахунок інфляції та дає власникові змогу бачити реальну динаміку продажів.
Прогнозування продажів залишається однією з найбільш вразливих ланок багатьох комерційних систем. За опитуванням міжнародної дослідницької компанії 2020 року, менше половини керівників служб продажів і продавців висловили високий рівень довіри до точності прогнозу своєї організації. Якість прогнозу є системною характеристикою. Вона залежить від уніфікованих визначень етапів угоди, дисципліни внесення даних і регулярного зіставлення прогнозних і фактичних показників.
Система KPI на кожному рівні управління має бути лаконічною і безпосередньо пов'язаною з маржею. Для власника ключовими показниками є валова маржа за каналами збуту, рівень реалізованої ціни щодо прейскурантної, частка найбільших клієнтів у маржі, прострочена дебіторська заборгованість, точність прогнозу та рівень утримання клієнтів. Для менеджера достатніми є виконання плану за маржею, обсяг отриманих коштів і якість воронки продажів. Дисципліну виконання таких показників забезпечують підходи, описані в матеріалі про операційну ефективність бізнесу.
Мотиваційний механізм визначає, яким із цих показників персонал продажів надаватиме пріоритет. Дослідження Дуга Чанга, Томаса Стінбурга і К. Судгіра, опубліковане в журналі Marketing Science у 2014 році, проведено на матеріалах великої компанії. Воно засвідчило, що квартальні премії допомагають менш результативним продавцям дотримуватися планової динаміки протягом року. Підвищені комісійні за перевиконання плану підтримують продуктивність найрезультативніших працівників. В огляді статті Стінбурга і Ахерна 2012 року в Harvard Business Review зазначено також, що обмеження граничного розміру винагороди спонукає сильних продавців переносити укладення угод на наступний період.
Отримані результати розкривають поведінкові механізми і не містять готових параметрів для вітчизняних підприємств. Для системи продажів з них випливає вимога пов'язувати змінну частину винагороди з маржею та фактично отриманими коштами. Періодичність виплат при цьому доцільно узгоджувати з тривалістю циклу угоди.
Податкове навантаження на змінну винагороду ще більше посилює цю вимогу. У 2026 році із заробітної плати утримуються податок на доходи фізичних осіб (ПДФО) за ставкою 18% і військовий збір за ставкою 5%. Роботодавець нараховує єдиний соціальний внесок (ЄСВ) за ставкою 22% у межах максимальної величини бази нарахування, що дорівнює двадцяти розмірам мінімальної заробітної плати.
За розрахунком UA Consulting, для виплати менеджерові UAH 1 премії після оподаткування підприємство витрачає близько UAH 1.58. Премія може нараховуватися від обсягу угоди без урахування наданої знижки. У такому разі підприємство втрачає маржу на знижці і водночас виплачує за цю угоду повну винагороду разом із податковим навантаженням. З огляду на це фонд змінної винагороди в керованій системі формується з маржі, а не з виручки.
Змінити систему преміювання підприємство не може одномоментно, навіть за наявності економічного обґрунтування такого рішення. Премії належать до структури заробітної плати відповідно до Закону України «Про оплату праці», а умови їх виплати визначаються положенням про преміювання або колективним договором. Зміна системи оплати праці є зміною істотних умов праці. Відповідно до статті 32 Кодексу законів про працю Українипро таку зміну працівників повідомляють не пізніше ніж за два місяці, тож перехід до нової моделі мотивації фактично пов'язаний із бюджетним циклом.
Тиск на фонд оплати праці зберігатиметься і після 2026 року. Прогноз економічного і соціального розвитку, схвалений Кабінетом Міністрів України, за базовим сценарієм передбачає зростання реальної заробітної плати на 6.5% у 2027 році. НБУ очікує її щорічного зростання від 4% до 6% у 2027 і 2028 роках.
Місце CRM у системі управління продажами
Систему продажів нерідко ототожнюють з CRM-системою, хоча зміст цих понять суттєво різниться. CRM забезпечує зберігання даних про клієнтів і угоди та регламентує порядок роботи менеджера. Рішення щодо клієнтів, цін, знижок і умов оплати ухвалюються в межах системи управління продажами. Ще у 2002 році дослідження, опубліковане в Harvard Business Review, пов'язало невдачі значної частини CRM-проєктів з хибним припущенням, що програмне забезпечення здатне самостійно управляти відносинами з клієнтами.
В Україні поширеність таких рішень Держстат відстежує в межах щорічного обстеження використання інформаційно-комунікаційних технологій на підприємствах, у якому окремо наводиться частка підприємств, що використовують CRM. Утім, сама наявність програмного забезпечення не свідчить про керованість продажів. Цінність CRM визначається управлінськими рішеннями, які ухвалюються на основі її даних.
Від CRM система продажів потребує єдиної клієнтської бази, яка належить підприємству і не залежить від окремих менеджерів. Етапи угод у програмі мають збігатися з етапами, що використовуються для прогнозування, а кожна угода має містити фактичну ціну, розмір знижки та умови оплати. Крім того, CRM має бути інтегрована з обліковою системою, інакше власник не матиме змоги аналізувати маржу і дебіторську заборгованість у розрізі клієнтів.
Клієнтські дані, що зберігаються в CRM, підпадають під дію законодавства про захист персональних даних. Наразі чинним є Закон України «Про захист персональних даних» 2010 року. Законопроєкт № 8153, спрямований на наближення національного регулювання до Загального регламенту ЄС про захист даних, ухвалено в першому читанні 20 листопада 2024 року. У досліджених джерелах відомостей про його остаточне ухвалення станом на жовтень 2026 року не виявлено. Проте для архітектури CRM вже нині суттєвими є правові підстави обробки даних, строки їх зберігання і порядок дій у разі витоку інформації.
Регламент контролю з боку власника
Керованість продажів залежить від регулярності, з якою власник отримує ключові показники й ухвалює на їх основі рішення. У керованій системі щотижневий огляд охоплює прогноз продажів і знижки, що перевищують установлений поріг повноважень. Щомісячний огляд включає аналіз маржі за каналами збуту і клієнтами, рівня реалізованої ціни, простроченої дебіторської заборгованості та виконання плану в номінальному і реальному вимірах.
Щоквартально переглядаються структура каналів збуту, концентрація маржі на найбільших клієнтах, параметри цінового коридору і налаштування мотиваційного механізму. Щорічно оновлюється комерційна стратегія, яка визначає цільову структуру маржі на наступний період. Розподіл ролей у межах цього регламенту має бути чітким. Власник установлює цільову маржу і правила, комерційний директор відповідає за їх виконання, а наглядова рада аналізує агреговані показники, як описано в матеріалі про роль наглядової ради та власника.
Функціональність системи можна перевірити за допомогою переліку контрольних питань власника до комерційної служби.
Яким був рівень валової маржі кожного каналу збуту минулого місяця і як він змінився за квартал?
Яка частка знижок минулого місяця була погоджена з перевищенням установлених повноважень?
Яким є фактичний середній строк оплати клієнтами порівняно з договірними умовами?
Яка частка маржі підприємства припадає на п'ять найбільших клієнтів?
Наскільки прогноз продажів минулого кварталу відхилився від фактичного результату?
За досягнення яких показників отримав премію найрезультативніший менеджер?
Як змінився фізичний обсяг продажів порівняно з виручкою в грошовому вираженні?
Відповіді можуть засвідчити, що втрати маржі мають системний характер і пов'язані зі структурою каналів збуту, ціновою політикою або мотиваційним механізмом. У такому разі локальних коригувань недостатньо, і йдеться про перебудову комерційної моделі. Вона охоплює всі елементи системи продажів одночасно і потребує узгодженого плану змін.
Перспективи до 2036 року і чинники зміни вимог до системи продажів
Оприлюднені макроекономічні прогнози передбачають поступове сповільнення інфляції в Україні після 2026 року. НБУ у липневому Інфляційному звіті очікує її повернення до цільового рівня 5% у 2028 році. Кабінет Міністрів у Прогнозі економічного і соціального розвитку України на 2027–2029 роки за базовим сценарієм закладає повільнішу траєкторію з наближенням до цілі лише у 2029 році.
Другий сценарій уряду ґрунтується на припущенні про пізніше покращення безпекової ситуації. Він передбачає у 2028 і 2029 роках вищу інфляцію порівняно з базовим сценарієм і нижчі темпи економічного зростання. Міжнародний валютний фонд (МВФ) у жовтневому прогнозі 2026 року очікує зростання реального валового внутрішнього продукту (ВВП) України на 3.5% у 2027 році і на 3.6% у 2031 році. Ці прогнози окреслюють найвіддаленіший опублікований горизонт, тому оцінки на період після 2031 року мають сценарний характер.
Для системи продажів сповільнення інфляції означає відповідне уповільнення номінального приросту виручки. Підприємства, зростання яких забезпечувалося переважно ціновим чинником, зіткнуться з реальною динамікою обсягів. Відмінності між керованими та некерованими системами продажів стануть помітними у звітності про фінансові результати. Водночас тиск витрат може зберігатися довше, ніж підвищена споживча інфляція, якщо ціни на енергоресурси і логістичні послуги залишатимуться високими.
Першим структурним чинником на горизонті десяти років залишається ринок праці. Уряд прогнозує подальше зростання реальної заробітної плати у 2027, 2028 і 2029 роках. Тому витрати на кожного працівника служби продажів зростатимуть випереджальними темпами порівняно з інфляцією, а значення продуктивності продажів і цифрових каналів збуту посилюватиметься.
Другим структурним чинником є трансформація поведінки корпоративного покупця в сегменті B2B. Згідно з опитуванням 750 корпоративних покупців, результати якого міжнародна дослідницька компанія оприлюднила у 2018 році, на зустрічі з усіма потенційними постачальниками припадало лише 17% часу, витраченого на складну закупівлю. Решту часу покупці присвячували самостійному пошуку інформації та внутрішнім погодженням. Унаслідок цього роль продавця зміщується в бік експертного консультування і супроводу ключових клієнтів, а частина функцій переходить до онлайн-каналів.
Третім чинником є гармонізація правил комерційної діяльності з правом ЄС, причому окремі норми мають різний правовий статус. Станом на жовтень 2026 року правило 30 днів щодо оголошення знижок ухвалено, проте воно не набрало чинності. Підходи ЄС до оцінки вертикальних обмежень АМКУ вже рекомендував до застосування, а новий закон про персональні дані перебуває на стадії законопроєкту. До права ЄС належить також Директива 2011/7/ЄС про протидію простроченню платежів у комерційних операціях. За загальним правилом вона обмежує договірний строк оплати між підприємствами 60 днями, якщо сторони прямо не погодили інший строк і це не є явно несправедливим щодо кредитора.
Проєкт імплементації цієї директиви в Україні був предметом обговорення, однак у досліджених джерелах відомостей про ухвалення відповідного закону не виявлено. У разі запровадження такого регулювання межі відстрочення платежу визначатимуться не лише домовленістю сторін, а й нормами закону. Це зменшить гнучкість цієї складової ціни.
Висновки цієї статті потребуватимуть перегляду за двох основних умов. Якщо інфляція залишатиметься двозначною після 2027 року, значення планування в номінальному вираженні і вартості відстрочення платежу зросте. Якщо ситуація на ринку праці пом'якшиться швидше за прогнози, тиск на фонд оплати праці зменшиться. Незмінним структурним чинником, що не залежить від цих сценаріїв, залишається взаємозв'язок між ціною, знижкою, мотивацією і маржею, на якому ґрунтується система.
Джерело: UA Consulting на основі даних НБУ, Кабінету Міністрів України і Верховної Ради України
Що визначає керованість продажів
Система управління продажами є дієвою за умови, що ціна, знижки, KPI і мотивація прив'язані до маржі та грошових надходжень за кожним каналом збуту і клієнтом. Не менш важливо, щоб власник отримував інформацію про цей зв'язок у регулярному режимі. У 2026 році значення цієї вимоги посилили інфляція, розбіжність між цінами виробників і споживчими цінами, а також подорожчання робочої сили. У довгостроковій перспективі вона збереже актуальність, оскільки сповільнення інфляції лише увиразнить відмінності в рівні цінової дисципліни між підприємствами.
CRM, організаційна структура відділу і план продажів є необхідними складовими системи, проте самі собою не забезпечують керованості продажів. Вирішальне значення має те, чи володіє власник щомісячною інформацією про те, які клієнти генерують для підприємства грошовий потік, а які поглинають маржу. Не менш важливо, чи здатен він змінити умови співпраці з ними до того, як ці втрати набудуть річного масштабу.
Обговорити діагностику і перебудову комерційної моделі зі старшим радником UA Consulting можна на сторінці контактів.
